维恩口腔，战略突围:亲子家庭的口腔服务业如何夺势自救！
行业研讨宏观经济下行 ，医疗行业逆周期的效应明显。
儿童口腔属于整个口腔医疗服务领域一个小的品类 ，与发达国家相比仍处于探索期 ，但未来可期 。根据当前需求和供给端的相关调研数据，青籽研究院估测 ，整个儿童口腔行业的规模约200-300亿元 。2015年前后 ，专业服务于儿童的口腔诊所陆续出现，并取得快速发展。整个儿童口腔产业中，下游连锁也受到了较多资本的关注 。本期睿创Live将围绕儿童口腔行业的商业模式 、财务模型 、营销、精细化运营 ，以及标准化服务和未来趋势等方面进行探讨 。
嘉宾简介
王俊淇：维恩口腔COO
马 龙：美维集团维乐口腔重庆事业部运营总监
孙海鸥：瑞蕾齿科创始人 、董事长
贾云彪：紫丁香口腔董事长
Q1：如何加速实现正向可持续现金流创造新的收入来推进商业模式转型升级？
王俊淇：
一 ，模式成熟稳定。每个企业在疫情期间都会遭受一定经济损失和影响，特别是发展中的企业对资金本身是有需求的 ，遭受这样垄断式的打击压力会非常大 。对于口腔行业来讲 ，由于疫情期间生活习惯和卫生习惯的改变，无法及时治疗的反而会导致整个市场对口腔服务的需求呈上升趋势 。网络客服在疫情期间咨询量上升 ，重就重在我们要把握好这部分客群的长期维护。
医疗商业模式是很成熟的 ，包括预防 、治疗、康复。预防，是预先收费提供服务 ，这部分非常成熟稳定的项目 ，国内国外都有非常多的案例 。治疗凭的是技术，你的团队 、医生 、品牌 ，这部分也是非常成熟稳定的 。康复方面 ，你的随访、售后，服务跟进、牙齿的生命周期的康复管理，不一样的品牌方向 、运营方式的产品结构也会略有差异。
二 ，疫情过后快速做转型和升级的必要性：从运营的角度来讲 ，如果你的运营模式在年前是稳定的话，年后是不必要大动干戈去做整个模式的改变和提升的 。因为这样的升级带来的是一系列运营的调整和变化 ，产品 、技术、营销 ，整个公司架构的理念都会有一些变化，反倒对复苏产生不需要的动荡 。
疫情过后我们应该关注三点：
第一点 ，团队凝聚力的建设。口腔诊所行业当前的人员变动非常大 ，在如此不稳定的时期，需要扁平化的管理 ，领导要有身先士卒带动团队面对困难的魄力 ，珍惜好每一个就医者，让团队更有凝聚力 。这要比单纯去琢磨 、改良商业模式 ，甚至去跟员工做其它过多的沟通 ，都更加有效 。所有的商业都是以人为本的。
第二点，严格成本的把控 。疫情对我们的影响不只是一个口腔门诊 、好几十个口腔门诊，而是整个产业链 ，你的供应商、你的客户 、客户自己的公司 、客户都会受影响 。维恩在成本把控方面更多的是口腔耗材 ，你的账期、资金与货品的价格等是否能够站在一个战线上。面对行业的现金流入受制阶段，需要一起去提出问题和解决 ，谈判是必须的 。
第三点 ，口碑要做到极致 。我们做儿牙是坚持做出来的，疫情也是风雨不改。线上线下结合来做 ，多做一份工作 ，你能获得的收获未来就越大。
马 龙：我更多想的是反思我们整个口腔门诊的抗风险能力到底怎样？再就是要看到此次疫情给我们带来的机会在哪里？
疫情期间，家长和孩子有足够的时间做口腔检查 、预防 ，这是一个机会 。
抗风险能力特别低的门诊因为疫情走向倒闭或者正在倒闭的路上 。民营机构出现倒闭导致很多的患者无法得到后续治疗 ，这对整个民营口腔市场来说是非常沉重的打击。从患者角度来看，民营口腔是不是在安全性上或者是看诊能力和服务能力上打折？同时 ，针对还支撑得住的门诊 ，这个阶段更应该去提升医疗技术，做实做细门诊服务，维持好整个门诊的生态平衡和生命力 。
正向现金流是能够保证门诊健康成长的最根基的东西 ，首先 ，应该把调整方向转向优势的服务体系，保证门诊的口碑 。
其次 ，确保患者的粘性和到店频次 ，做好家庭化口腔运营的融合。我们在给儿童处理口腔问题的同时，也需要关注到他的长辈 、家庭 ，要去做一些口腔健康知识的普及 ，甚至做一些检查或者是预防治疗等 。从这些角度来讲，患者粘性的培养才是可持续发展的良性现金流 。
贾云彪：疫情期间预存客户出现退费现象。原因一是客户考虑到能不能够正常复工 。原因二是疫情原因导致客户家庭收入受到影响 。复工之后 ，我们做了一些举措确保正向现金流 ，比如预存、拉新活动。在转型方面，市场部通过互联网平台 、亲子平台 、各种线上活动推广亲子卡 ，效果比较明显 。疫情期间不具备进行商业模式上的调整条件 。
孙海鸥：口腔行业作为实体行业在这次疫情期间做线上转型很难获得正向现金流 ，快速启动会员续费可以帮助我们取得现金流。疫情导致患者需求增加，给我们带来额外收入。现在还是消费力以及消费者信心的问题 。二三月份，因为员工有共度难关的态度 ，主动提出停薪待岗 ，房东也给予一些减免，所以现金流这一块 ，影响不是很大 。反倒是4月份 ，甚至是未来几个月，因为限流或者疫情的管控 ，患者消费者信心对我们挑战非常大。
为保障员工的安全性 ，我们给员工上了各个方面的保险，比如复工险 。再就是按照最高级别进行防护 ，员工比较放心去复工 。为消除患者的紧张情绪 ，我们还有视频、文章推送，确保每一位患者安全。这些都是能促进后续现金流转正的方式 。家庭这一块可以做一些拓展 ，消费者信心这一块可以通过文案、视频来实现 。模式转型上我们选择稳妥一些。因为我们前年拿到融资 ，去年是扩张期，所以今年可能会比较艰难，如果加快去扩张 ，风险更大一些 。
Q2：疫情期间 ，针对儿童口腔机构商业模式的探索可以从哪些维度去入手？
王俊淇：疫情期间有充足时间快速学习新的技术，推广新的产品 。 开拓异业联盟 ，探索商业模式 ，在关系网络里面挖掘出不一样的商业模式。
马 龙：我们是全国集团化管理，所以不做商业模式更改 。我们会在运营细节上做调整 。如因为疫情影响孩子们的假期时间 ，我们也会跟着在营业时间上做调整 ，如延长门诊营业时间或是开业门诊。
贾云彪：铺垫一些营销方面的创新，比如高端商场里面去做形象展示中心。
Q3:特殊时期 ，财务模型如何优化调整？
王俊淇：我们的财务模型已经很成熟很完善 ，可能会在浮动成本上来做一些优化和控制 。比如商业保险如何跟口腔门诊结合是在财务模型中寻求突破的核心点 。
贾云彪：儿童口腔患者量没有受疫情太大的影响，主要要考虑的是增效。比如主推儿童的早期矫治这些在疫情期间比较好推的项目 。
马 龙：由于疫情的影响 ，服务提供商整体的流水和收入相对的下降 ，双方都在困难的时候达成共识，降低价格 。从供货商入手来压低成本。
孙海鸥：降低获客成本，提高口碑 ，更多关注老客户 ，把CRM体系发挥得更有效 。增加优质客户，减少无效客户 ，从而降低医疗成本 ，减少医生时间的占用 。
Q4:通过创新营销和精细化运营，如何激活家庭口腔服务消费？有哪些新的营销获客思路 ，实践情况如何？
王俊淇：儿牙口腔的需求状态是饱满的 ，关键在维护客户关系和拓宽营销思路上。
一是疫情期间，消费者消费力降低 ，可以及时优化价格 ，让客户觉得现在消费更加划算 。
二是口腔从业者竞争大，作为运营者要及时通过各种途径辅助医生与患者沟通 。强化沟通结构 ，通过培训提升医生服务能力。
三是做好产品设计 ，增强家庭对医生 、对团队的信任度，让一人消费全家受益 。锁定家庭为单位客流量，可从会员体系 、服务提升、价格关怀上做到位 。充值活动和减免要考虑到疫情期间充值打折是不是对以后增加现金流产生冲击 ，医疗团队和运营团队要讨论清楚 ，包括财务人事都要了解清楚，这是一个警示。
四是联合营销 ，要考虑投入产出比 ，很多线上推广和地推并不能够达到预期，我们应该更加关注客户 ，尤其是KOC自己的职业能力。在做企业之间的联合营销时 ，也要注重拓展KOC，因为企业合作的执行过程很多时候都是缓慢的 ，我们只要搭好体系 ，明确需求后，通过KOC进行引流 ，发动客户团体 ，跳出自己团队的局限性，就能看到更多的收获 。
贾云彪：我们营销创新上除了形象展示中心以外，还有启动儿童口腔医院的众筹项目 。对儿童口腔和教培机构进行资源整合 ，众筹对象主要针对教育培训机构 ，虽然疫情期间，教育培训机构比较困难 ，但通过约谈 ，他们对这种创新商业模式还是抱有很大希望，所以我们需要有创新意识。把营销放在商业模式后面 ，模式建立了 ，谈营销就水到渠成了 。
马 龙：创新营销就是试错，是用最短的时间去做最多的事来验证新的方式方法是否有效 。在儿童口腔运营里面 ，包含激活家庭人群口腔的健康消费回顾。其实儿童口腔的运营有一个底层逻辑 。
儿童口腔需要哪些产品来支撑现金流或保证门诊有足够的增长？目前业内 ，儿牙的早期矫正是门诊业绩的一个很大的增长点，而早期矫正的数据来源其实更多的是常规治疗患者 。由于现在家长对儿童的口腔健康意识并不高 ，儿牙其实基本没有主治到店 ，更多的是涂氟等预防性项目及补牙，我们怎样去发现能够带动整个门诊现金流的医疗服务，这才是我们更应该去考虑的 ，对于如何激活家庭用户也才能迎刃而解。
首先我们需要让更多的常规诊疗患者增加到店频次 ，即提升患者粘性 。儿牙还有一个特性，就是需要把治疗转化为预防 ，时间成本对儿童口腔服务来讲是非常珍贵的隐形成本 ，我们要通过一些服务项目让儿牙用户按照门诊规定，每三个月到门诊来做一次复查 。这样 ，通过儿童的反复到店 ，带来更多成人流量，即家庭用户 ，针对这些家庭用户 ，再提供针对性的服务。这就是儿童口腔运营的底层逻辑，通过增加患者粘性 ，创造门诊流水 ，而大的流水增长点就是早期矫正，同时横向发展，辐射小朋友的家长 。
孙海鸥：除了会员体系的深耕 ，我觉得营销策略上还应该从店内营销入手 。这次疫情让我觉得医疗服务产品化是非常重要的 ，我们可以提供各种各样的医疗的产品，包括各种预防类的 、治疗类的服务产品 ，这样比较大的一个好处就是便于售卖。去年我们加强了家庭会员的转化 ，在儿童会员的基础上，加强了成人的转化率。儿童会员的生命周期其实非常长 ，频次也相对高 。
再就是针对家庭成员需求的相关消费 ，可以去做一些营销类产品，从售卖的角度和CRM的角度做努力 。在儿童口腔消费项目里面 ，早期矫治和全麻这两个是相对高客单价的产品 ，其次是会员，治疗低价。我们的要求是在单次消费时会员转化率要达到50%,因为会员的复购率是更高的 ，对我们的信任度也更高 ，口碑更好 。所以，早期一定要做会员，后期则需要更细化的产品服务 ，做更多医疗服务产品化的设计 。那么在店内销售 ，其实反倒是营销的重点。
Q5:在以儿童为自然入口刺激家庭需求的过程里比较大的痛点是什么？
孙海鸥：家长会认为你就是专业的儿童机构，不会做成人口腔 。刻板印象限制了家长的信任度 。
马 龙：第一也是刻板印象。但其实这也与门诊的配置有关 ，比如一个专业做儿童口腔的如果没有设立一个家庭或成人服务的诊室 ，就会存在问题 。维乐口腔门诊都设有专门的成人诊室，所以这个问题迎刃而解 。
贾云彪：亲子口腔是儿童口腔的2.0版本。我们设计的模式主要就是去解决这个问题 ，我们店还设计成网红店 ，所以它更受年轻群体 、家庭群体的认可 。
王俊淇：这跟门店装修的偏向性有一定的关系，如果整个门店设计太儿童化 ，会有这种问题的产生 。但如果在服务流程上、对孩子的关怀上 、还有医生专业的介绍上有一定的患者积累量的话 ，装修比较中性也没有很大影响。但要做好医生在儿童患者和成人患者之间角色的转换，这涉及到企业管理方向。
Q6:我们医疗服务机构尤其是儿童齿科对“私域营销”有哪些探索和心得？ 医疗机构自己去打造医生IP时容易掉的坑是什么？
孙海鸥：如果做连锁齿科 ，在早期店面比较少的情况 ，主要是品牌IP化，主要靠的是服务品质和门诊的情怀和调性 。现在正在做的更多的是品牌宣传，并不是拓新 ，尤其是加强个人品牌打造的尝试 。因为之前我们一直是深耕细作 ，店内运营已经很成熟。现在最欠缺的是线上和市场，我们正在尝试自己去带流量 。
马 龙：其实我对私域流量的定位就是我们的会员体系 ，会员体系有多少流量就是真正的私域流量值 。如何做私域流量的增量？我会分成两个方向 ，如果我们能够把流量来源做成存量，就可以精准地定义为是我们的私域流量。
第一 ，我们在做营销的时候 ，通过门诊活动或门诊课程宣讲等有过门诊接触但未到店的患者，属于我们私域流量的增量环节之一 。针对这些患者我们可能会通过一些优惠活动 ，或是通过一些比较个性化定制的DIY活动来邀约 ，转化成我们的私域流量 。
第二，针对已经到店但还没有成交的患者 ，我们首先通过数据反思我们的接诊流程 、医疗水平、营销方式是不是有问题。然后针对这些患者 ，我们可以根据不同学科 、不同来源，甚至不同的未成交原因去做个性化的跟踪方案 。这些跟踪回来的患者如果能够入到我们的会员体系内，也就是说他未来的8年时间 ，一定是属于我们真真正正的私域流量 ，而且在这8年时间内，会按照我们的复诊流程 ，每三个月来做预防检查 。在这个过程中 ，又给我们带来其他私域流量。2019我们的私域流量是大概是1200左右的会员量，这1200左右的会员都是从我们的市场端 ，从未成交 、已接触未到店这些流量来源里挖掘出来的 。
我们在打造医生IP的时候 ，一定是发现医生的特长，把特长无限放大 。然后通过抖音直播等主流媒体去进行推广和宣传。比如我们门店里有两个医生的合并外科非常厉害 ，如复杂牙、拔智齿 、拔多生牙等 ，我们对医生IP的定位是“拔牙小王子 ”。在给患者做某项操作的时候会采取直播的方式来告诉患者通过什么样的方式，高效率把牙齿完整地拿出来 ，从而减轻患者痛苦 。医生个人IP打造之后 ，转化率非常好，做一场直播能带来大概10-20个左右的初诊，基本上是零成本到店 。后期这些患者体验之后 ，他们的朋友圈 、微博 ，我们也会去引导。
贾云彪：我觉得私域流量其实是可以扩大的，并不一定是在线上 ，不是关在微信公众号、抖音号或App里的 ，更多应该存在于你所定位的市场范围 。要结合实际，比如100万左右人口规模的城市 ，用地域转化的效果会更好 。不同定位的儿童口腔还可以选择不同的机构合作 ，比如定位高端儿童口腔，就可以和私立学校、英语培训机构等合作 ，这样会更轻松一点。
紫丁香儿童口腔现在的布局和打法是海陆空三军都在做 。地面机构合作是陆军 ，空军部队网络方面的，包括本地的一些互联网平台 ，亲子类的平台 ，海军部队就是我们的内部运营体系，也就是店内的客服咨询 。
医生IP，我们也在做很多尝试。虽然说今年是短视频 、直播的元年 ，但在我看来其实这些平台已经过了娱乐时代了 ，之后将更加体现内容型平台的价值，医生作为专业型形象出现 ，更精准地吸引粉丝的时代到来了 。这是很好的一个机会 。
我希望医院的品牌大于医生个人IP ，但患者往往是信任医生的，需要找到一个平衡点。比如组建医生集团是不是可以有效去解决这些问题 ，还有待探索 。
王俊淇：首先根据门店的体量来判断公域流量和私域流量哪那个影响力大 ，对于定点位置的单体门诊，公域流量其实作用并不大 。连锁品牌已经有一定公众力 ，覆盖面积可能已经够大 ，整体做的流量和市场投入其实可以成正比，可以选择一部分公域流量。
对于个人IP打造 ，其实很多医生并不愿意“抛头露面 ”。如果医生不做的话 ，总部是否能够支撑起这块的运营？医生需要做什么？我们给他提供工具，医生只需要做什么？那么医生是不是每篇文章他自己去写，还是我们有自己的网络团队来打造？很考验总部团队的架构是否能建立起来 ，这个是一个点 。
第二点 ，医生服务于患者，我们服务于医生 。首先我们需要让医生认识到疫情前后自己的投入产出会有一定的落差 ，他们只有将客户服务做到位 ，才能创造更多的价值，实现更多的收入。同时 ，我们也需要帮助医生更多地获客 ，指导他们做好过往患者的维护，从自己的私域流量去挖掘客户 。在这个过程里 ，我们才能真正理解什么叫私域流量 。私域流量就是个人愿意把自己的朋友圈 、自己的关系贡献给团体 ，然后从团体里产生收入。
这里面有两个核心关键点，团体提供的产品是否被大家认可 ，医生的技术是否过关 。员工是否认可你现在的产品 ，很多时候我们要跟医生去一起去设计产品 。当大家理解我现在做了什么能够创给自己创造收益，同时还能给企业带来一部分收益，能以这种思维去考虑事情时 ，私域流量才是有意义的。
对于私域流量应该做什么？更多时候当事人自己会有很多想法 ，不一样的医生有不一样的做法，总部团队核心就是把这些工具都配好了 ，配合去实现 ，就是核心点 。
所以，公域流量留给连锁品牌类 ，能够有一定覆盖量的 。私域流量 ，由团队、医生 、客户来一起经营，集体能够服务个人（医生） ，个人能够服务于患者。
Q7:怎样去设计服务体系 ，实现规模化扩张？比较大的痛点是什么？用户最关注的是什么？
孙海鸥：一是我们会将成功经验 、话术、服务的流程标准化，让员工能快速达到标准 。
二是建立分诊体系 ，降低人力成本 、运营成本 。
三是资深医生和健康管理医生做到时间合理分配 、分工明确 ，更注重服务细节、服务品质上的提升。未来会更多的关注家庭管理 提升粘性。
在标准化中最难的是在前期新店扩张的时候，没有老员工的耳濡目染，新员工不能快速达到流程标准 。所以我们也会在组织体系里去积累一些人才能来带新人 。
用户其实最关注的是所有人的服务态度。
马 龙：连锁店面可能因位置或流量来源影响标准化服务 ，从接诊 、预约 ，就会跟其他门诊不同 。
不同时间和时期，标准化服务体系会随着新营销活动 ，或是某种运营架构的改变而改变 ，所以说标准化服务体系会有一个基本不变的简单流程 。针对其他个性化方案，我们也会不断的去进行细微调整。
比较大的痛点就是医患沟通环节 ，医生专业的术语患者不能理解到位 。我们为解决这一痛点 ，在打造沟通流程时强调，医生在跟患者沟通之前 ，一定先跟咨询师或助理或护士讲一遍诊疗计划 。
用户最关注的环节是门诊的环境和服务品质。
贾云彪：标准化比较大的痛点是标准化 。标准化一定是共性的东西 。咨询师搭配的例子很好地说明了标准化要因地制宜。
标准化是制约儿牙行业连锁发展重要的一个原因 ，也是比较大的痛点 。
很多牙医不愿意做儿童口腔医生，这也是制约儿童口腔规模化发展的很大原因 。因此要把早期矫治开展起来 ，要先从收入进行保障。
王俊淇：标准化服务从5个维度开展。
一是品牌的视觉冲击（VI) ，品牌策略冲击对于儿童口腔来讲是一个需要标准化的点 。
二是行为管理（BI），医生 、管理者的行为，包括语言沟通的关系等 ，虽然不完全都能标准化 ，但品牌的设计和经营服务理念等，需要传达给新入职的医生、合作伙伴等 ，达到志同道合 。
三是管理的标准化（MI） ，管理标准化涉及到几个点，一是品牌 ，二是人文 ，三是管理，四是整体客服的话术机制 ，五是决策和分析。
拆开来讲 ，品牌，公立医院大家都觉得它的品牌好 ，因为它是公立的 ，但是民营机构也可以创造你的形象 。一个很重要的点就是坚持品牌形象，品牌标准化 。
人文，有很多人提及成人口腔医生不愿意做儿牙 ，这种情形就需要非常注重企业内部的文化宣传和人文机制的建设。其实他们可能是在长期服务过程中会厌倦 ，那么从人文关系的角度我们需要有一个补位思想，今天有人疲倦了 ，另外一个人立马能顶上来 ，这种团队士气需要去宣传出来，也可以作为案例在企业内部宣传树立榜样 。
机制 ，怎么让每个人负责好某块服务 ，需要有良好的反馈机制 、奖罚机制，让医生知道怎么能够比较大化自己的能力和效率 。
管理和分析 ，管理分析还是总部架构的问题 ，根据门诊和企业规模的大小，我们对事物的理解和拆解是不一样的 ，收集信息以后 ，怎么通过总部把信息总结，变成统一的话术，进行统一的培训 ，很考验企业文化 ，也很考验运营团队。核心的管理者既是标准制定者，又是整个环节的监督者和促进者 。
Q8:怎样通过信息化数字化管理实现降本增效?
孙海鸥：需要专业的管理软件及数据支持 。库存管理上 ，通过各种数据分析 ，包括接诊量 、不诊量、转化率等方面会明显体现出耗材的使用情况，从而节约成本 ，这部分的隐形利润是我们平时没有办法计算出来的。绩效考核上利用数据分析 ，可以在医疗技术、工作效率 、客户的满意度 、各个维度进行综合考评 。医疗、客服 、护理这几个部门的绩效考评都要求一致 。这样，大家的目标都是一致的 ，比较容易形成合力 ，形成紧密的团队。总之，降本增效这块需要关注数据 ，多关注数据分析。
马 龙：在数字化经济运营这一块 ，我们花重金自己开发了一款软件，从就诊流程和学科操作两个方面来看，数字化运营大大节省了我们的隐性成本也就是时间成本 。
贾云彪：数字化运营从宏观商业模式上看缺乏一个真正的平台 ，顶层问题就是硬件之间没有打通 ，ToB toC没有打通，现在用起来就感觉是盲人摸象 。
王俊淇：第一点 ，高效利用信息化系统的核心点在于 ，将所有的数据备案都通过角色的方法进行输入汇总，形成整体的备案体系 ，避免出现双重输入等重复现象 ，使沟通更顺畅，提升效率。
第二点 ，我们把数据收集起来 ，然后做分类 、分析，最核心的是做预测 。内控有我们的成本分析 ，运营有客户的分析等 。通过信息化将方法论和经验变成框架和操作模式 ，节省时间，减少误差，提升岗位的效率。
存在两个难点 ，一是怎么让医生舒服地接受数字化管理 ，人文沟通上可能会浪费点时间 。二是需要对医生进行长期的进修培训，通过设置合理的发布机制和时间排期 ，帮助医生逐步适应 。信息化系统都是给那些能够有愿景往上发展 ，有提升空间的人去做提升的。
当你的规模做大的时候，降本增效 ，一定要通过总部运营的方法来进行 ，让一个集中的团队去聚焦负责一种或几件事情，会让大家有更多的时间 ，把整体的架构蜘蛛网打造起来 ，那么大家对系统的运营模式更加有粘性 。
Q9:儿童口腔近两年内的行业发展趋势是什么？
孙海鸥：目前来看，儿童口腔单独运营还需要5-6年或者10年 。
口腔服务更多的是做社区门诊 ，而不是医院 ，更多的是面向整个家庭人群，如果说单独把儿童口腔拿出来去做的话，其实在前期在这几年风险还是非常大的。客单价、现金流现阶段其实很难有有效保障 ，现阶段更多地是活下去 ，找到一个可行的商业模式比如家庭模式，不断优化 ，提高口碑 。但是如果你的定位就是以儿童口腔或老年口腔为特色 ，你一定要把这件事情做好，要坚持下去 。
但是儿童口腔在未来还是有非常大的发展的潜力 ，只是在前期需要有更多的思考 ，不要盲目去追随。我们在后续这两年更多的是把这个群体稳定住，然后通过更多的口碑带更多的客户进来 ，将家庭模式彻底发展起来。家庭健康管理到底怎么去做 ，是未来两年大家去关注的，也是在儿童口腔需要去关注的 。
马 龙：这次疫情提升了国民的医疗健康意识 ，这对健康管理板块会有一定的推动 。短期内疫情影响下整个口腔行业的份额有可能会下降 ，但是儿童口腔一定是口腔行业的未来，成人口腔已经相对成熟了，往上提升可能已经到了天花板 ，想再往下走的话 ，就得从儿童口腔开始抓起，以后成人口腔问题可能会逐渐减少甚至大批量地减少。
对未来的建议 ，首先是管理运营方面 ，要深耕细作，打造好服务流程 ，以医疗技术为核心 。
在门店扩张或门店建设上 ，还是建议做300平米左右的中小型门诊，4把左右的儿童牙椅 ，1-2把成人牙椅 ，要以儿童为主导，兼顾服务家庭 。
贾云彪：亲子主题口腔模式有效的规避了儿童口腔的局限性和成人口腔的局限性 ，能把这两者的优势有效地弥补在一起。儿童口腔有导流的优势 ，但是弊端也很明显，流水结构需要成人去做有效地补充 。专门的成人口腔，营销上导流入口会遇到很大的问题 。其实从二胎政策的放开 ，包括现在中国其实中等以上收入家庭人群基本上都是属于有孩子家庭人群。所以我觉得亲子主题口腔就是儿童口腔的下一站 。
整个口腔领域会朝着个性化方向发展 ，比如做老年面型管理中心等，满足现在老百姓对口腔需求越来越个性化的需求 。
王俊淇：儿牙是一个需要长期沉淀的细分领域 ，口腔诊所医疗是一种人文产业。未来牙科的成长很多细节都会被优化 ，管理者会将管理经验和技术会标准化，医生也会从技术型向管理型转变 。
Q10：保险+齿科服务在未来的儿童口腔行业有没有可能性？怎么看待DSO模式在国内儿童口腔行业的相关性及应用？
马 龙：DSO模式在成人口腔运营里面已经很成熟了 ，放在儿牙上是通用的 。齿科保险未来是可以有一个良性发展的。
贾云彪：我更看好口腔医生集团的这种模式 ，因为其实在医生集团这个领域里面，口腔算发展的比较慢一点 ，因为我们也在中心城市 ，口腔医疗毕竟是以医疗技术为主的这样一个行业，所以我更看好的其实是医生。医生集团这种模式 ，我觉得更能够跑得通 。
孙海鸥： DSO模式没有问题 ，但在推广上会有难度 。
口腔险不是一个真正意义上的保险，更多的是引流的途径，它缺少的还是标准化体系。我们自己在做的会员体系更像是一个保险的体系 ，更高品质的保险 ，加上好的销售渠道，未来还是很有机会的 。
王俊淇：保险是我们产业构建的一个环节 。我们只是帮助保险完善它的体系。所以不要想单个产品怎么去做 ，而是完善整个亲子行业 。
DSO模式是我们的维恩一贯做法 。我们对医生知根知底 、内部培养 ，给医生充分的晋升空间，成为管理者。目前处在一个探索阶段 ，市场是不是成熟有待探究 。